La philosophie peut-elle aider les dirigeants?

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Flora Bernard, publié dans Le Cercle Les Echos le 09/09/14

Loin d’être réservées à une élite intellectuelle, sagesse et philosophie sont de précieux guides pratiques pour piloter le changement, la complexité et l’incertitude en redonnant du sens à la mission d’entreprise et au travail de chacun. 

Vitesse et efficacité, solutions clé en main, prise de risque et performance sont les mots d’ordre des entreprises d’aujourd’hui. Mais les dirigeants apprennent, souvent à leurs dépens, qu’il ne suffit pas d’agir ainsi. Les déboires – financiers, environnementaux, sociaux… – de nombreuses entreprises en apportent le triste témoignage. Dans un monde dominé par la complexité, le changement et l’incertitude, les entreprises ont besoin de clarifier leur finalité en remettant le sens au coeur de leur pratique. Pour cela, elles ont besoin d’être pilotées par une nouvelle génération de dirigeants éclairés.

Qu’est-ce qu’un dirigeant éclairé ? Si l’on s’inspire de ce que Confucius, philosophe Chinois (551-479 av. J.-C.) dit du sage, on trouve trois qualités qui pourraient aussi être celles du dirigeant éclairé : ouverture, agilité et discernement. L’ouverture : le sage reste ouvert à toutes les idées, n’en privilégiant a priori aucune, ce qui lui permet d’aborder le monde sans vision préconçue. Libéré des évidences qui enferment, le sage est agile car il est sans position arrêtée, évolue avec le cours des choses et s’adapte au contexte. Il est loin d’être sans avis, il prend position mais n’hésite pas à tenter d’autres voies s’il s’est égaré. Il prend parti, mais sans parti pris. Pour Confucius, ce qui nous arrive de fâcheux tient à ce que nous nous bloquons dans une disposition particulière sans plus pouvoir évoluer, bloqués par notre orgueil ou l’image que nous voulons maintenir vis-à-vis des autres. Puisqu’il sait s’en dégager, le sage devient alors capable de discerner, c’est-à-dire d’apprécier les choses selon leur nature et leur juste valeur.

Comment pratiquer ces qualités en tant que dirigeant, comment les incarner au quotidien ? La philosophie nous offre quelques clés. Loin d’être l’apanage de quelques érudits, elle permet surtout de prendre conscience de sa propre manière d’être et de penser. Penser est ce que nous faisons tous, tous les jours, mais avec quelle rigueur et quelle profondeur ? Focalisés sur les solutions, prend-on vraiment toujours le temps de poser la bonne question ?

Socrate, souvent cité comme le père de la philosophie (470-399 av. J-C.), nous propose des pratiques qui sont directement opérationnelles. En fait, ni Socrate ni Confucius ne sont philosophes au sens occidental du terme. Ils n’ont pas construit de système de pensée exprimant leur vision de la vérité. Ils ont plutôt exercé l’art de penser de manière pratique, en proposant des pistes de réflexion concrètes aux problèmes de leurs temps et en invitant leurs interlocuteurs à poser un nouveau regard sur eux-mêmes, sur leur relation aux autres et au monde.

1. Suspendre son jugement pour rester ouvert

Remettre en question ce que l’on sait, ce que l’on croit et ce que l’on croit savoir est certainement l’une des choses les plus difficiles à faire. Nous forgeons avec le temps des raccourcis de pensée – des évidences – et développons des avis sur la nature humaine, sur la manière de gérer une équipe ou encore sur ce qui fait une prise de décision efficace. Mais devant la vitesse du changement et la complexité des situations, ces évidences peuvent nous desservir en limitant notre ouverture aux autres possibles. Socrate nous invite à nous en méfier, ainsi que des lieux communs et des arguments d’autorité comme «il n’y a aucun doute que…». Il nous propose de suspendre notre jugement, en ne disant (a priori) ni « c’est bien », ni « c’est mal », ni c’est « c’est vrai », ni « c’est faux ». Suspendre son jugement, c’est faire un pas de côté par rapport à ce que nous tenons pour évident dans notre propre pensée.

Pour vous y exercer, essayez, la prochaine fois que vous êtes tentés de porter un jugement sur ce qui vient de vous être dit, de poser ces deux questions avant de donner votre propre avis : 1/ Que veux-tu dire par… ? et 2/ Qu’est-ce qui te fait dire que… ?

S’exercer à définir les choses : Que veux-tu dire par… ?
Ce matin, Fabrice vous dit que Christine, la directrice financière de votre entreprise, manque de courage parce qu’elle n’a pas partagé avec son équipe la décision que vous avez prise ensemble la semaine dernière en comité de direction. Demandez-lui d’abord ce qu’il veut dire par « courage ». Quel lien fait-il avec le rôle de manager ? Fabrice risque de vous répondre « tout le monde sait que le courage c’est …» mais tenez bon – il s’agit ici de combattre les évidences. Ce sera l’occasion pour lui de penser au courage comme il ne l’a jamais peut-être fait – et pour vous, d’approfondir votre propre vision du courage. Est-ce vraiment cette qualité que vous souhaitez encourager au sein de vos équipes ?  Qu’est-ce que cela implique de le faire, en termes de relation à la peur et à la prise de risque, d’accompagnement de l’échec éventuel par l’entreprise, d’exemplarité des membres du comité de direction ?

Eclairer les présupposés de la pensée : Qu’est-ce qui te fait dire que…?
Cette deuxième question vous permettra de mieux comprendre les présupposés et les arguments sur lesquels Fabrice s’appuie : « qu’est-ce qui te fait dire que Christine manque de courage ? ». Vous découvrirez peut-être qu’il ne reproche pas à Christine son manque de courage mais plutôt son manque de communication sur une décision difficile à partager parce qu’impopulaire auprès de son équipe – ce qui n’est pas la même chose et ne requiert pas les mêmes actions. En écoutant Fabrice, vous lui permettez de mettre ses idées au clair, de se rendre compte qu’éventuellement il n’utilise pas les bons mots pour désigner les bonnes choses.

2. Ecouter activement pour devenir agile

Suspendre son jugement, ce n’est pas seulement se retenir de porter un jugement hâtif sur les situations, sur les personnes et ce qu’elles nous disent. C’est aussi faire une place plus grande à l’écoute de l’autre. Les dialogues de Socrate, relatés par Platon, illustrent bien cette pratique. Le but de Socrate n’est pas tant de dire ce qu’il pense que de mener son interlocuteur, par le questionnement et l’écoute, à changer son regard sur lui-même, à clarifier sa pensée et à prendre conscience de ses propres préjugés et incohérences.

Ecouter n’est pas entendre. Le psychothérapeute américain Carl Rogers (1902-1987) l’explique bien, quand il parle d’écoute active. L’écoute active consiste d’abord à pratiquer l’empathie, en cherchant à comprendre le cadre de référence de l’autre et les émotions à l’égard des choses dont il parle. C’est cette écoute, authentique, sincère et bienveillante qui selon Rogers est l’un des plus grands leviers du changement, chez soi autant que chez les autres. L’écoute active permet d’être en relation avec les autres – en particulier avec ses collaborateurs proches.

Revenons à Fabrice. Si vous l’avez écouté sincèrement, il aura appris grâce à vous des choses sur lui-même, il aura approfondi sa propre position avec des arguments solides, ou se sera rendu compte que ceux-ci étaient infondés. Vos questions auront peut-être amorcé un début de changement chez lui, qui l’amènera certainement à appliquer cette démarche avec d’autres. Cette capacité d’écoute est au coeur d’une attitude ouverte et agile et c’est elle qui aide à discerner et donc prendre les meilleures décisions pour l’entreprise et ses équipes. Mais elle est difficile à travailler car elle demande de faire de la place à l’autre, de considérer que sa propre vision n’est que partielle et de considérer le désaccord comme fécond. Quel dirigeant n’en fait pas l’expérience ?

Pour tester votre capacité à l’écoute active, la reformulation peut s’avérer être un outil utile. « Si j’ai bien compris ce que tu dis, Fabrice… ». C’est d’abord pour vous l’occasion, en toute humilité, de vous assurer que vous avez bien compris ce qu’il vous a dit. Et pour lui, d’entendre ses propos ré-exposés et de les confirmer, d’apporter une nuance ou de constater qu’il n’a pas été compris et qu’il doit lui-même proposer une reformulation. Imaginez ce que cela donnerait si patrons et syndicats dialoguaient ainsi, ou si deux entreprises de cultures très différentes qui devaient fusionner prenaient le temps d’ajuster leurs langages respectifs ! Pour Rogers, c’est une des choses les plus difficiles à faire.

3. S’exercer à la recherche de sens pour approfondir son discernement

Rien ne vaut une histoire pour éclairer la quête de sens et illustrer le cheminement de pensée par rapport à la question de la finalité. Voici celle du pêcheur et du manager.

Un homme d’affaires américain se trouvait sur le bord de mer d’un village mexicain quand un pêcheur sur un petit bateau accosta avec plusieurs superbes thons. L’américain, impressionné, demanda s’il avait fallu beaucoup de temps pour les pêcher. « Oh, environ deux heures » répondit le pêcheur.

L’Américain demanda alors pourquoi il n’était pas resté plus longtemps pour ramener plus de poissons. Le mexicain répondit qu’il en avait assez pour nourrir sa famille.

L’Américain questionna à nouveau : « Que faites-vous le reste du temps ? »

Le pêcheur mexicain répondit : « Je pêche un peu, je joue avec mes enfants, je fais la sieste avec ma femme, je flâne dans le village le soir où je sirote du vin et joue de la guitare avec mes amis. J’ai une vie bien remplie, Monsieur ! »

L’Américain rétorqua d’un air moqueur : « J’ai un MBA de Harvard et pourrais vous aider. Vous devriez passer davantage de temps en mer afin de ramener de nombreux poissons et acheter un plus grand bateau avec le gain de la pêche, et puis plusieurs bateaux ensuite ! Vous pourriez vendre votre prise directement au transformateur et ouvrir votre propre conserverie. Vous auriez le contrôle de tout le circuit, de la production à la distribution. Vous pourriez quitter ce petit village et vous installer dans la ville de Mexico, puis Los Angeles et enfin New York où vous dirigeriez l’expansion de votre entreprise.
Le pêcheur mexicain demanda : « Et combien de temps cela prendra-t-il ? »
« Une quinzaine d’années seulement ».
« Et après ? »
L’Américain se mit à rire. « C’est la partie la plus intéressante. Quand le moment sera venu, vous annoncerez une offre publique, vendrez vos actions et deviendrez très riche. Vous pourrez facilement faire des dizaines de millions ! »
« Des dizaines de millions, Monsieur ? Et après ? »
« Après, dit l’Américain, vous prendrez votre retraite. Vous vous installerez dans un petit village de pêcheurs où vous pourrez pêcher un peu, jouer avec vos enfants, faire la sieste avec votre femme, flâner dans le village le soir en sirotant du vin et en jouant de la guitare avec vos amis. »

Pour que nos actions fassent sens, nous devrions pouvoir remonter, comme le fait le pêcheur mexicain, à la raison d’être ultime, celle qui se justifie pour elle-même et pour aucune autre raison. L’échelle du sens proposée par John Adair, un spécialiste des questions de leadership, permet de poser les 3 niveaux de sens : en haut de l’échelle, la raison d’être ultime de toute action ou entreprise : la finalité, le sens. Au deuxième échelon et pour réaliser cette raison d’être, des buts, qui traduisent le sens en réalisations. Un échelon plus bas, des objectifs qui servent à réaliser les buts. Ils sont précis, concrets et ils ont une échéance. La question du sens peut guider les choix d’un dirigeant, rendre l’organisation plus performante et souder les équipes, les aidant à régler leurs dilemmes et à mieux comprendre pourquoi ils font ce qu’ils font. Cette échelle peut également être lue à partir du bas, en remontant des objectifs au sens ultime.

La question du sens est une invitation à faire un retour sur soi-même, sur son lien aux autres et au monde. Au-delà du chiffre d’affaires et des bénéfices, quelle est la finalité de l’entreprise ? Au-delà de la gloire, de la reconnaissance et de la performance, quel sens donnez-vous à votre rôle de dirigeant ?

Inspiré, vous inspirerez à votre tour. Et pour commencer, pourquoi ne pas emprunter à Socrate quelques-unes de ses pratiques avec la suspension de jugement, l’écoute active et l’exercice du sens ? Le changement est chose tellement difficile que commencer par soi-même est un bon départ. Le proverbe prêté à Lao Tseu ne dit pas autre chose : « Un voyage de mille lieues commence par un pas. »

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Marche 23 janvier 2015
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